Recomanacions

Les recomanacions s’organitzen en tres horitzons temporals: accions immediates (0–6 mesos), que generen resultats visibles ràpidament i construeixen credibilitat; canvis estructurals (6–24 mesos), que requereixen reforma legal o institucional; i la visió a llarg termini (2–5 anys), que defineix el punt d’arribada.

Accions immediates (0–6 mesos)

Publicar un tauler de rendiment de l’administració digital

Comprometre’s públicament amb temps de resposta concrets per als tràmits més freqüents: registre d’empresa, alta d’autònom, obtenció de permisos i declaració d’impostos. Publicar un tauler públic, actualitzat en temps real, amb el temps actual de resolució de cada tràmit. La visibilitat crea responsabilitat; la responsabilitat crea pressió per millorar.

Mandat de codi obert per a noves contractacions de programari

Afegir una clàusula estàndard a tots els plecs de condicions de contractació pública de programari que exigeixi la publicació del codi font sota llicència oberta, amb un procés d’excepcions documentat i aprovat a nivell directiu. Aquesta mesura no requereix legislació nova: n’hi ha prou amb una instrucció administrativa.

Auditoria de la “porta digital”

Identificar els deu tràmits de més volum en cadascuna de les famílies d’interacció (administració-ciutadà, administració-empresa, administració-administració i tràmits ciutadà-ciutadà mediats per l’administració, com ara els canvis de titularitat o els tràmits del Registre Civil) i mesurar-ne el temps complet de resolució, des de l’inici del procés fins a la resolució final. Publicar els resultats. Identificar quins són els colls d’ampolla i assignar-hi equips responsables de reduir-los. L’auditoria, per si sola, ja té efecte: posa sobre la taula un problema que massa sovint és invisible.

Crear un equip de serveis digitals transversal

Un equip petit (10–20 persones), inspirat en el model del UK GDS i el US Digital Service: multidisciplinari (perfils d’enginyeria, disseny, gestió de producte i anàlisi de dades), integrat a la presidència o a una conselleria amb mandat transversal, i amb l’objectiu de millorar serveis reals, no pas d’assessorar ni d’elaborar informes.

La condició sine qua non per a l’èxit d’aquest equip és el seu nivell de llibertat. Ha de tenir autoritat explícita per qüestionar l’statu quo, travessar els límits departamentals, accedir als sistemes existents i proposar i implementar canvis més enllà de les fronteres organitzatives tradicionals. Sense aquesta autonomia, l’equip es converteix en una oficina d’informes més. Amb ella, es converteix en el motor pràctic de la reforma.

A més, l’equip ha de disposar de canals directes de comunicació amb les altres administracions que generen dependències i colls d’ampolla per a la digitalització catalana: la Secretaría General de Administración Digital de l’Estat espanyol, els punts de contacte rellevants de la Comissió Europea en matèria d’identitat digital, interoperabilitat i programari públic, i els equivalents a les altres comunitats autònomes. Una bona part dels bloquejos tècnics i normatius a la transformació digital de Catalunya no es poden resoldre unilateralment, i demoren anys si s’han de canalitzar per la via jeràrquica habitual. Un canal tècnic directe, treballat de manera contínua, redueix aquests cicles de mesos a setmanes.

Cal ser realistes sobre el cost polític d’aquesta dependència. L’actual marc de relació institucional, tant amb l’Estat com amb les instàncies europees, no és especialment propici a la coordinació tècnica àgil entre Catalunya i els seus interlocutors administratius, i hi ha bloquejos que són, senzillament, de naturalesa política i no es desbloquejaran en un horitzó curt. És una realitat amb què cal treballar, no una que puguem canviar des d’aquest document. Per això és encara més important que l’equip tingui capacitat de persistir davant fregaments i capacitat tècnica per avançar en paral·lel on el marc polític ho permeti, guanyant terreny de manera incremental en lloc de dependre d’un desbloqueig integral que podria no arribar mai.

Igualment important: aquest equip no ha de ser una “unitat de projecte” amb data de tancament. Ha de ser una estructura permanent, concebuda com un actiu estratègic de l’Estat, com ho és el GDS britànic des del 2011. Els projectes comencen i s’acaben; l’aprenentatge acumulat, la memòria de producte i la relació amb els usuaris finals no es poden reiniciar cada legislatura sense destruir el que s’ha construït. El que Catalunya necessita no és una consultora pública més ni un programa puntual de modernització, sinó una capacitat tècnica interna i permanent, al servei de les successives administracions.

Un mecanisme de qualitat que val la pena incorporar des del primer dia és el que a les empreses de producte es coneix com a dogfooding: l’exigència que les persones que construeixen un servei siguin també les primeres a fer-lo servir per als seus propis tràmits, abans de posar-lo a disposició de la ciutadania. Si l’equip que dissenya el formulari d’autoliquidació ha de presentar la seva pròpia declaració amb aquell mateix formulari, els defectes es detecten abans i deixen de ser una estadística abstracta: es tornen una molèstia personal. El GDS britànic aplica aquesta pràctica de manera sistemàtica als serveis de GOV.UK. És un mecanisme de cost pràcticament nul, i l’efecte sobre la qualitat percebuda difícilment es replica per cap altra via.

Xarxa permanent d’experts sobre tecnologia pública i IA en català

La temptació natural en aquest punt és crear un “grup de treball” clàssic: una llista de representants institucionals que es reuneixen cada tres o quatre mesos, fan presentacions i lliuren un informe dotze mesos més tard. Aquest format ha fracassat massa vegades i no serveix per al ritme que exigeix la transformació actual.

El que cal és una xarxa permanent d’experts, àgil i compromesa amb el resultat. Un grup reduït de persones amb experiència pràctica, que es reuneixi amb freqüència (setmanal o quinzenal en moments clau), que treballi amb eines de comunicació modernes (canals de missatgeria oberts, repositoris compartits, documents vius), i que tingui una relació directa amb els equips executius de l’administració, no només amb la capa institucional. L’objectiu no és produir un informe: és produir decisions, prototips i serveis.

La bona notícia és que Catalunya té un capital humà extraordinari en aquest àmbit, i una part significativa està disposada a contribuir-hi de manera voluntària o semivoluntària si se’ls ofereix un canal seriós per fer-ho. Tenim experts de primer nivell mundial en ciberseguretat, participació digital, sistemes escalables, gestió de producte, vot electrònic, criptografia aplicada, sistemes distribuïts, intel·ligència artificial lingüística i disseny de polítiques digitals, entre molts altres àmbits. Aquest talent, avui, està dispers entre empreses privades, centres de recerca, la diàspora i el teixit cívic. L’administració no l’aprofita sistemàticament perquè no té un mecanisme útil per fer-ho.

La xarxa hauria d’incloure, com a mínim, el BSC, el Projecte AINA, les universitats catalanes amb capacitat tècnica rellevant (UPC, UAB, UB, URV, UdG, UOC), les empreses del sector amb base a Catalunya i experts individuals amb trajectòria reconeguda. Hauria d’operar amb regles clares de transparència, gestió de conflictes d’interès i de propietat intel·lectual, i amb fites públiques i mesurables cada vuit o dotze setmanes.

El primer encàrrec concret hauria de ser un full de ruta d’adopció de la IA en català als serveis públics de més volum (atenció ciutadana, gestió documental i orientació tributària), però la xarxa no s’hauria de dissoldre en lliurar-lo: el seu valor es multiplica com més temps existeixi.

Canvis estructurals (6–24 mesos)

Registre d’empresa operativa el mateix dia

La velocitat d’aquesta reforma és, potser, la palanca competitiva més importat que Catalunya pot activar aquest mandat. L’argument és directe: en un entorn on la producció de programari s’ha abaratit i accelerat radicalment (veure capítol de context), una part creixent de la població catalana està en condicions de construir productes digitals viables en setmanes o mesos, sovint en paral·lel a una altra activitat professional. Bona part d’aquestes persones no són fundadors “tradicionals” amb capital inicial significatiu, sinó professionals, estudiants o col·lectius que necessiten una estructura corporativa lleugera i immediata per poder cobrar, contractar, protegir la seva responsabilitat i eventualment créixer. Si l’administració triga setmanes a donar-los aquesta estructura, moltes d’aquestes idees, o no es materialitzaran, o ho faran en una altra jurisdicció. Si li donem suport en hores, Catalunya pot convertir-se en el lloc natural des d’on es llança un producte.

Aquesta oportunitat encaixa també amb una tradició catalana característica: una economia amb un pes significatiu de la petita empresa, de l’autònom i de la iniciativa familiar. L’estructura fiscal i institucional catalana i espanyola no sempre ha estat dissenyada pensant en aquest perfil d’actor, i això ha empès històricament moltes iniciatives cap a la informalitat o cap a jurisdiccions més amables. Una reforma de registre d’empreses que estigui explícitament dissenyada per a aquest perfil (baixos volums d’entrada, documentació mínima, verificació a posteriori, cost marginal proper a zero) capitalitza una fortalesa cultural que ja existeix.

La fita concreta d’aquest mandat hauria de ser, per tant, més ambiciosa que les 24 hores: una empresa nova hauria de poder tenir NIF, número de Seguretat Social, compte bancari i capacitat per emetre factures electròniques en el mateix dia de l’inici del tràmit, com a pas intermedi cap a l’objectiu final de trenta minuts descrit al capítol de visió. La reforma requereix coordinar el Ministeri de Justícia (Registre Mercantil), l’Agència Tributària, la Seguretat Social i els bancs. El model d’Estònia demostra que és tècnicament possible. El punt crític és la voluntat política per forçar la coordinació interinstitucional i per acceptar que la major part de la verificació s’ha de fer posteriorment, no prèviament, com ja fan els sistemes moderns de cobraments, banca digital i signatura electrònica.

Capa d’identitat digital interoperable

Dissenyar i implementar una capa d’identitat digital que sigui vàlida per a tots els serveis de la Generalitat i, en la mesura del possible, interoperable amb els sistemes de l’Estat (DNI electrònic, Cl@ve). El disseny ha de prioritzar: autenticació simple per al ciutadà (un sol mètode per a tots els serveis), registre d’auditoria accessible a l’usuari i interoperabilitat tècnica estàndard (OpenID Connect, OAuth 2.0).

Construir una Caixa d’Eines Digital Catalana

Molts dels serveis digitals que cada departament necessita són, en essència, els mateixos: enviar notificacions oficials, cobrar una taxa, autenticar un usuari, publicar un formulari, gestionar una correspondència amb validesa legal, exposar dades en obert. Cada vegada que un departament o un ajuntament contracta la seva versió pròpia d’una d’aquestes peces, gasta diners públics a resoldre un problema ja resolt i afegeix fragmentació tècnica que complica qualsevol integració futura. El resultat acumulat, després de dues dècades de subvencions locals a la digitalització, és un arxipèlag de solucions incompatibles que fan essencialment el mateix.

La proposta concreta és construir una Caixa d’Eines Digital Catalana: un conjunt reduït de components de base, oberts, documentats i gestionats com a infraestructura pública comuna. Cadascun d’aquests components ha de ser de codi obert per defecte, reutilitzable per qualsevol administració catalana (Generalitat, consells comarcals, ajuntaments, entitats del sector públic) i obert a les contribucions d’empreses i ciutadans. A més, s’ha d’oferir també com a servei allotjat per la mateixa Generalitat, perquè els ajuntaments petits i les entitats amb poc equip tècnic no n’hagin d’assumir l’operació.

Els components prioritaris, tots inspirats en patrons que ja han funcionat en altres administracions, haurien de cobrir com a mínim:

• Notificacions públiques (correu electrònic i SMS), en la línia de GOV.UK Notify. Cada departament n’envia milers cada mes; no hi ha cap raó perquè cadascú en construeixi la seva.
• Identitat digital com a servei: l’evolució d’idCAT (vegeu la recomanació anterior) consumida per tots els serveis públics i privats com una capa única, estandarditzada amb OpenID Connect i OAuth 2.0, a la manera de BankID a Suècia.
• Motor comú de formularis, seguint la filosofia del GOV.UK Form Builder: una base reutilitzable que uniformitza l’experiència de tots els tràmits i redueix el cost de disseny departament per departament.
• Pagaments digitals, en la línia de GOV.UK Pay: cobrament de taxes, multes i tarifes sense haver de contractar una passarel·la comercial per a cada servei.
• Interfícies de programació de dades obertes (vegeu la recomanació següent), dissenyades seguint el patró de data.gov.uk i l’arquitectura d’X-Road: exposició estable, documentada i versionada dels conjunts de dades públiques.
• Notificació i intercanvi de documents amb validesa legal, inspirats en la capa d’intercanvi documental d’Estònia, per substituir progressivament el correu certificat per equivalents digitals amb la mateixa força jurídica.

L’argument econòmic clau és l’efecte de xarxa: com més administracions fan servir el mateix servei de notificacions o el mateix motor de formularis, més estable i capaç es torna el component i més barat surt per a tothom. La primera administració que l’adopta paga poc més del que pagaria per una solució pròpia; cadascuna de les següents el fa servir pràcticament sense cost i, si hi contribueix, el millora per a les altres. És exactament el contrari del model actual, en què cada subvenció municipal a la digitalització acaba pagant una versió lleugerament diferent de la mateixa peça.

L’equip de serveis digitals transversal proposat a les accions immediates és el candidat natural per liderar la Caixa d’Eines, amb la xarxa permanent d’experts validant les decisions tècniques i amb una política de contractació explícita: qualsevol inversió pública que dupliqui un component ja existent a la Caixa haurà de justificar-ne la desviació, i no a l’inrevés.

Portal de dades obertes amb accés automatitzat en temps real

Substituir l’actual portal de dades obertes de la Generalitat per una plataforma amb interfícies de programació (API) documentades, claus d’accés gratuïtes per a ús no comercial i fluxos d’actualització en temps real per als conjunts de dades de més demanda: llicències d’activitat, permisos d’obra, dades de transport, dades geoespacials i dades de salut agregades. Prioritzar els conjunts de dades que el sector privat pot monetitzar: és el mecanisme per crear un ecosistema de tercers construït sobre les dades públiques.

Aquest disseny ha d’anticipar explícitament un canvi estructural que ja està passant: una part creixent dels consumidors d’aquests serveis no seran pàgines web visitades per persones, sinó agents d’IA que actuen en nom d’una persona o d’una empresa. En lloc que un ciutadà obri un portal i consulti una dada, el seu assistent virtual farà la consulta automàticament, encreuarà informació de diverses fonts i resoldrà el cas d’ús. Protocols emergents com l’MCP (Model Context Protocol), pensats per a aquesta comunicació entre agents i serveis, s’estan convertint de facto en estàndards de la indústria. Una administració que només exposi pàgines web per a humans quedarà, en pocs anys, fora d’aquest flux; una administració que exposi els seus serveis també en formats directament consumibles per agents (descoberta automàtica, esquemes declaratius, permisos granulars, auditoria accessible) es convertirà en un dels nodes més útils del nou ecosistema digital.

Programa d’ancoratge d’empreses tecnològiques

Dissenyar un incentiu fiscal per a empreses tecnològiques que s’estableixin legalment a Catalunya i hi generin nòmina. L’objectiu no és atreure empreses noves de fora, sinó formalitzar les que ja operen aquí de manera informal (equips a Barcelona, empresa a Dublín). El mecanisme pot ser un crèdit fiscal sobre la massa salarial dels primers tres anys, o una deducció accelerada de les inversions en R+D per a empreses establertes en els darrers 24 mesos.

Dit això, convé ser molt clar sobre la jerarquia real d’aquestes palanques: per a la majoria de fundadors i equips, la palanca més determinant no serà cap programa específic d’incentius, sinó la qualitat quotidiana de la relació entre l’empresa i l’administració. Un crèdit fiscal és una notícia bona una vegada a l’any, al tancament fiscal; el dolor d’una agència tributària lenta, d’unes notificacions opaques, d’una validació d’identitat de la persona jurídica que demana tres visites presencials, d’una declaració de l’IVA que exigeix programari específic o d’una gestió laboral que obliga a contractar una gestoria permanent, es viu cada setmana. Un incentiu fiscal rarament compensa, en la decisió de quedar-se o marxar, una administració que l’empresari percep com un adversari. Les millors jurisdiccions per fer empresa ho són, primer, per la seva capacitat d’oferir eines de gestió àgils i autoservei, i només en segon terme pel tractament fiscal. Aquest incentiu fiscal hauria de complementar, no substituir, la feina de fer que interactuar amb l’administració catalana sigui, per defecte, una experiència ràpida, previsible i sense intermediaris obligats.

Garantia de qualitat del català en els sistemes d’IA públics

El Projecte AINA i Salamandra són una bona demostració que Catalunya té el talent i la infraestructura per avançar en IA aplicada al català, però no són, per si sols, la solució. El que ha de garantir la Generalitat no és l’adhesió a una iniciativa concreta, sinó l’exigència de resultat en tots els sistemes d’IA que contracti o desplegui: que el català no sigui una funcionalitat marginal o una traducció mecànica, sinó una llengua de primera en qualsevol servei públic que incorpori IA.

Això implica introduir, en la contractació pública d’IA i d’assistents virtuals, indicadors de qualitat objectivables (taxa d’èxit en resolució de consultes en català, equivalència mesurable amb la versió castellana, precisió ortogràfica i lèxica, detecció correcta de varietats dialectals) i processos de validació continuada. L’administració, com a client de volum elevat, té capacitat per moure el mercat: si qui ven IA a la Generalitat ha de complir amb estàndards mesurables de qualitat en català, tota la indústria hi haurà d’invertir. Això beneficia AINA i qualsevol altra iniciativa, pública o privada, que es posi a l’alçada del requisit.

En paral·lel, té sentit que la Generalitat continuï donant suport a la producció de recursos lingüístics en obert (corpus, avaluacions, traduccions de referència) com a bé comú. Aquestes peces són d’interès general i no haurien d’estar captives de cap actor únic.

Visió a llarg termini (2–5 anys)

D’idea a empresa en 30 minuts

La fita última de la reforma administrativa: qualsevol persona hauria de poder crear una empresa completament operativa (entitat legal, NIF, compte bancari, alta a la Seguretat Social i capacitat per emetre factures) en menys de 30 minuts, des del telèfon mòbil, sense necessitat d’un gestor ni d’un advocat. Tècnicament, avui ja és possible. La limitació és la coordinació institucional i la voluntat política d’acceptar un model de verificació posterior (la majoria dels fraus es detecten millor a posteriori que a priori).

Referent europeu en sobirania lingüística digital

Posicionar Catalunya com el primer territori del món que demostra que una llengua sense estatus oficial europeu pot competir en igualtat de condicions amb les grans llengües en l’era de la IA. Això requereix: obligar el suport natiu en català en la contractació pública, invertir en el manteniment i l’ampliació dels models AINA, publicar les dades d’entrenament en obert i construir ponts amb les altres comunitats lingüístiques europees en situació similar (País Basc, Gal·les, Irlanda, Friül).

Tecnologia cívica com a comú digital

Fer del codi públic, les dades obertes i les interfícies de programació obertes una infraestructura sobre la qual els ciutadans, les pimes i les startups puguin construir nous serveis públics. El model: el sector públic com a plataforma, amb contractes de servei que incentivin la construcció de noves funcions per part de tercers i la reutilització de les existents. L’objectiu no és que l’administració ho faci tot, sinó que faci allò que ningú més pot fer i obri l’espai perquè la resta ho complementi.

Administració digital com a producte

Transformar la cultura de gestió dels sistemes digitals de l’administració: substituir els contractes de licitació per a sistemes tancats per models de gestió continuada amb mètriques de resultat (temps de resolució, taxa d’abandonament, satisfacció de l’usuari). Crear una figura de responsable de producte institucional per a cada servei digital clau, és a dir, una persona responsable del resultat final, no del lliurament d’un plec de condicions.